bilan comptable

Saly Performance à Fontaine

Un bilan comptable ? Ça ne sert à rien…

Un bilan comptable ? Ça ne sert pas à grand-chose… Appartenant au passé et compliqué à déchiffrer, les bilans comptables sont bien souvent oubliés dans un fond de tiroir et plus jamais consultés… à part lorsque la banque le demande.

Mais… à tort ! Véritable photographie de votre situation, ils sont un précieux indicateur de la santé de votre entreprise et permettent une chose très importante (qu’on ne cessera de vous répéter) : l’anticipation !

Le bilan comptable et son analyse permettent d’obtenir des ratios qui vont communiquer sur certains résultats de votre entreprise. Il faut donc avoir un bon équilibre financier. À chaque action correspond un mode de financement.

Par exemple, l’actif immobilisé doit être financés par les capitaux permanents et inversement.

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Le besoin en fonds de roulement (BFR) est un indicateur financier crucial pour les entreprises. Il représente le décalage temporel entre les décaissements (achats de stocks, dépenses courantes...) et les encaissements (ventes, rentrées de trésorerie...). En d'autres termes, il correspond au financement nécessaire pour couvrir les besoins d'exploitation avant que les recettes ne soient encaissées.

Le BFR se calcule de manière simplifiée par la formule suivante :

BFR = Actif circulant - Passif circulant

Interprétation du BFR:

  • BFR positif: L'entreprise détient plus de ressources à court terme que de dettes à court terme. Elle dispose d'une certaine autonomie financière.
  • BFR négatif: L'entreprise a besoin de financements extérieurs pour couvrir ses besoins d'exploitation courants. Sa situation financière est plus fragile.

Le BFR est un indicateur clé pour:

  • Évaluer la santé financière de l'entreprise: Un BFR trop élevé peut fragiliser la trésorerie et la solvabilité de l'entreprise.
  • Optimiser la gestion de trésorerie: Maîtriser le BFR permet de minimiser les besoins en financements externes et leurs coûts.
  • Prendre des décisions stratégiques: Le BFR peut influencer les choix d'investissement, de production, de stockage et de crédit.

Le fonds de roulement (FR) est un concept fondamental en analyse financière des entreprises. Il représente la capacité de l'entreprise à financer son cycle d'exploitation à l'aide de ressources stables (capitaux propres et dettes à long terme), c'est-à-dire sans recourir excessivement à des financements à court terme onéreux.

Le FR se calcule de deux manières principales :

  1. Fonds de roulement net global (FRNG) : 

FRNG = Capitaux permanents - Immobilisations

  • Capitaux permanents : Capitaux propres + dettes à long terme
  • Immobilisations : Biens durables de l'entreprise (terrains, bâtiments, matériels...)
  1.  Fonds de roulement hors exploitation (FRHE):

FRHE = Capitaux propres - Immobilisations

  • FR positif : L'entreprise dispose de ressources stables suffisantes pour financer son activité courante. Sa situation financière est jugée saine.
  • FR négatif : L'entreprise manque de ressources stables et dépend trop des financements à court terme. Sa situation financière est plus fragile.

Le FR est un indicateur précieux pour :

  • Évaluer la solidité financière de l'entreprise : Un FR positif rassure les partenaires financiers et témoigne d'une gestion financière saine.
  • Analyser la capacité d'autofinancement : Le FR permet de mesurer la capacité de l'entreprise à générer des fonds propres à partir de son activité courante.
  • Prendre des décisions d'investissement : Le niveau de FR peut influencer les choix d'investissement stratégiques de l'entreprise.
     

La trésorerie nette, également appelée disponibilités à vue, représente les ressources liquides dont dispose immédiatement une entreprise pour faire face à ses dépenses à court terme. Elle correspond à la capacité d'une entreprise à mobiliser des fonds rapidement.

La trésorerie nette se calcule de manière simple par la formule suivante :

Trésorerie nette = Disponibilités - Dettes à court terme

  • Disponibilités : Comprennent les liquidités immédiates de l'entreprise (banque, caisse, titres immédiatement réalisables...).
  • Dettes à court terme : Regroupent les dettes exigibles dans l'année (dettes fournisseurs, fiscalité et sociales à court terme, concours bancaires à court terme...).

Interprétation :

  • Trésorerie nette positive : L'entreprise dispose d'un excédent de liquidités par rapport à ses dettes à court terme. Sa situation financière est jugée confortable.
  • Trésorerie nette négative : L'entreprise manque de liquidités et ne peut pas honorer ses dettes à court terme sans recours à des financements externes. Sa situation financière est plus précaire.

La trésorerie nette est un indicateur essentiel pour :

  • Évaluer la solvabilité à court terme de l'entreprise : Une trésorerie nette positive permet de rassurer les fournisseurs et les partenaires financiers sur la capacité de l'entreprise à honorer ses engagements.
  • Gérer les flux de trésorerie : La surveillance de la trésorerie nette permet d'anticiper les besoins de financement et de mettre en place des mesures correctives si nécessaire.
  • Prendre des décisions stratégiques : Le niveau de trésorerie nette peut influencer les choix d'investissement et de financement de l'entreprise.

 

Saly Performance à Fontaine

Entrepreneuriat = solitude

Qu’ils aient des salariés ou non, la moitié des dirigeants reconnaissent se sentir isolé (source Bpifrance). Les causes sont multiples : complexité de l’environnement économique, responsabilités, prises de décisions importantes, concurrence, stress…

Mais cette solitude n’est pas une fatalité. Quelques conseils pour sortir de cet isolement.

Le malaise du dirigeant

La pression sur les épaules des dirigeants de TPE a toujours été très forte. Cela ne va sans doute pas s’améliorer dans la situation actuelle…

entrepreneuriat

Quelles sont les difficultés éprouvées par ces dirigeants ?

En ces temps de crise sanitaire, tout ceci reste d’actualité et s’aggrave même avec l’impossibilité d’envisager l’avenir très proche, avec de nouvelles contraintes sanitaires, de nouvelles tendances de consommation… Cette crise nous projette peut-être à l’aube d’un grand changement des mentalités, des consommations, des modes de vie. Pour autant, il faudra toujours une activité économique !
Mais comment demander au dirigeant de TPE de l’imaginer, lui qui manque de temps pour réfléchir, analyser, se projeter ; lui qui est sur tous les fronts, toujours dans l’action et le mouvement ?

Anticipation, vision stratégique… quand vous êtes-vous « arrêté » pour la dernière fois ? Peut-être avez-vous un sentiment de culpabilité si vous n’êtes pas à votre entreprise physiquement ou mentalement ? Et pourtant, c’est souvent à la faveur d’une discussion, d’un voyage, d’une rencontre impromptue que surgissent des idées, des solutions, des innovations.

Je me souviens d’un restaurateur que je suivais en co-pilotage RIVALIS ; le nez dans le guidon, il ne voyait pas que son établissement perdait de la vitesse. Il restait des heures dans son restaurant, sans résultat. Fatigué, aigri, de mauvaise humeur, le cycle infernal se refermait sur lui. Quelle n’a pas été sa désapprobation quand je lui ai dit de fermer son établissement lors d’un week-end prolongé et de partir quelques jours en famille…

Malgré tout, il est parti ! Et tout lui a semblé plus évident à son retour ! Il avait vu des restaurants qui mettaient en place certaines choses qui lui ont plu et qu’il a appliquées. Il était reposé, il avait l’esprit plus clair, plus vif, plus neuf… car pendant le temps d’un week-end, son esprit avait pu penser à autre chose !  Voir, observer, sentir, les tendances, les consommateurs, se situer lui aussi en tant que client, faire marcher son esprit critique…

Délégation, lâcher-prise, « prise de tête » … Le dirigeant est dans l’action, continuelle, perpétuelle. Seul, sans salarié, la délégation peut s’avérer difficile, bien qu’il puisse toujours faire appel à des experts de terrain (secrétariat indépendant, conseil en gestion…). Mais parfois, le dirigeant a des salariés avec lui… auxquels il ne pense pas toujours comme à une équipe.

Impliquer les salariés

Si on l’interroge, il ne les trouve pas assez impliqués, ni conscients des enjeux, des dépenses, alors pas question de déléguer ! Mais a-t-il tenté d’expliquer à ses équipiers tous les tenants et aboutissants de l’entreprise, de leur entreprise ?

J’ai bien dit « équipiers » comme ceux que l’on recrute pour un voyage au long cours et qui, si le bateau coule, sont embarqués avec vous. Alors si vous les considérez comme cela, ils seront vos meilleurs alliés. Vous ne leur passerez pas les commandes du navire, non, vous continuerez à donner les ordres, mais expliqués, argumentés et partagés. Alors avec ce management, vous verrez que vous pourrez lâcher-prise, déléguer, ils en seront fiers, feront en sorte d’être dignes de votre confiance et vous étonneront par leur responsabilité et leur implication !

Ainsi vous pourrez vous ménager des temps de réflexion qui vous aideront à avoir des visions stratégiques… et la vision ne vaut que si elle est partagée… La boucle est bouclée !

Alors, non, le dirigeant d’entreprise n’est pas seul… Entreprises concurrentes ou entreprise « collègue » ? Réseautage ? Simples salariés ou
équipiers ?  « Conseilleur » ou co-pilote ? Tout ceci est une question de posture et d’aptitude à s’entourer des bonnes personnes.

Posez-vous LA question : qui emmèneriez-vous sur votre navire ?

Avez-vous déjà souhaité avoir une personne d’expérience, de confiance, que vous pouvez appeler à chaque interrogation et sur qui vous pouvez vous appuyer pour prendre une décision ? Cette personne, c’est votre Conseiller Personnel Rivalis. Les dirigeants accompagnés par Rivalis ont amélioré leur sérénité de 71% en moyenne ! Pourquoi pas vous ?

Pour en savoir plus sur nos services d’accompagnement , vous pouvez nous appeler directement ou nous écrire via le formulaire de contact en ligne.

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